Mi sistema tiene problemas, ¿pueden ayudarme?

Altavoz inteligente Echo Dot

A lo largo de mucho más de 25 años de carrera, he escuchado múltiples ocasiones a gerentes invitarme a sus compañías con el alegato de que sus sistemas no estaban andando apropiadamente. Y mi sorpresa siempre y en todo momento fue conseguir que entre el monitor y el taburete del vehículo se encontraba el culpable de este inconveniente.

La parte mucho más simple era en el momento en que el sujeto que producía el inconveniente era el desprevenido programador, que por una pura coma había causado un fallo en el algoritmo. El fallo se resolvió y el sistema volvió a marchar. Pero terminé ahondando en mis estudios para conocer los fallos que no estaban en los algoritmos y que yo, como analista de sistemas, no resolvía tan de manera fácil.

Varios de estos inconvenientes estaban de forma directa unidos a la administración de equipos y mentaré ciertos de ellos:

1. Gerentes que sencillamente no se dan cuenta o no les importa, probando falta de empatía para comprender las pretensiones de sus equipos. Esta aptitud de el intelecto sensible está de forma directa relacionada con la conciencia popular y la entendimiento de lo que pasa a tu alrededor.

Si se llamaban entre ellos sobre lo que le importaba a sus equipos, se detenían a escucharlos y comprender sus prácticas de trabajo, estar a su lado para poder ver en la práctica de qué forma era cerrar una venta y producir toda la información esencial para el nuevo contrato, quizás se hubiesen eludido inconvenientes por carecer de datos en el final del informe por mes.

Se pierde información, ideas y perspectivas esenciales en el momento en que los directivos, que son la gente capaces de tomar resoluciones y solucionar estos inconvenientes, se encierran en sus espacios sin escucharse unos a otros. En el momento en que la gente se sienten seguras, escuchadas, comprendidas y respetadas, logramos su colaboración para volver a diseñar sus procesos y investigar actualizaciones en sus sistemas.

2. He visto a directivos padecer de miopía extendida o aun una tremenda ceguera organizativa. Por temor o en un estado de negación, no tienen la posibilidad de ver que sus entregas son del tamaño del alcance de sus manos. Pero no habría de ser de esta manera, deberían crear con sus equipos una red colaborativa que capte pistas, defina reglas, aproveche ocasiones y tome resoluciones que apalanquen colectivamente sus desenlaces.

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En el momento en que entramos y cuestionamos sus prácticas, la agenda del gerente con su equipo y las asambleas de alineamiento obligatorio, descubrimos que frecuentemente no eran consultados en el momento de la solución sistémica que usan.

Y lo malo de todo, el gerente piensa que no requiere preguntar a absolutamente nadie sobre esto.

El avance de una visión holística por la parte del gerente empieza en el momento en que ve a los mucho más próximos a él.

3. La diferencia entre compromiso y culpa es la manera en que se maneja el tema o inconveniente. Realizar cuestiones para entender de qué manera o dónde salieron mal las cosas le deja al gerente entender el inconveniente, el equipo y tener una discusión franca sobre la situación y las resoluciones. Pero cuantas ocasiones llego en la mitad de una guerra, donde el gerente busca la cabeza de uno como culpable.

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Solucionar el inconveniente ha de ser la primera cosa que hay que llevar a cabo y después proponer de qué forma ocurrió el fallo, y después buscar la forma de remover o cuando menos atenuar su futura ocurrencia. El sendero a la solución está en el hecho de ver qué tenemos la posibilidad de estudiar de lo sucedido.

No obstante, de manera frecuente escuchará al gerente decir: «No deseo regresar a oír charlar de esta clase de inconveniente». Los fallos nos asisten a progresar procesos y sistemas. Los fallos nos hacen repensar lo que hacemos y buscar novedosas resoluciones, e inclusive crear.

4. Inconvenientes de enfrentamiento entre los integrantes del equipo y que son “ignorados” por el gerente, que no desea retroalimentar ni tomar parte, pensando que ignorando el inconveniente se resolverá solo. De manera frecuente, el enfrentamiento medra exponencialmente hasta el momento en que se transforma en un desastre tóxico y fétido que paraliza aun los sistemas mucho más robustos.

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He visto la situacion de relaciones disfuncionales entre compañeros de trabajo y equipos que dañaron de manera significativa el trabajo y sus desenlaces. Todo pues un compañero borró los registros del otro compañero con la promesa de que el gerente despidiese su descontento. Aun el líder mucho más “simpatizante” perderá el respeto de sus colegas, inferiores y jefes si no tienen la posibilidad de o no desean adecentar su caos y solucionar sus inconvenientes de forma eficaz.

Y en ese tiempo yo se encontraba allí para comprender que el sistema no tenía inconvenientes y dar un informe con el registro del sistema para revisar que alguien accedió y suprimió los datos que se han publicado el día previo. Y forzar, por medio de una política de seguridad informática, una solución a un inconveniente que no debería haber llegado hasta aquí.

5. Aislamiento del equipo de otra gente o equipos de la organización. Suena increíble, ¡pero pasa! Gerentes que piensan que tienen la posibilidad de, adjuntado con su equipo, llevar a cabo el trabajo mejor que el resto. Tienen la posibilidad de tener una fuerte predominación en sus inferiores directos que creen en ellos.

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Estos «silos» organizacionales pocas veces distribuyen elementos o entendimientos en toda la organización. No obstante, tus desenlaces se muestran en el final del desarrollo, si bien lleve tiempo a los ojos de varios, pero en el momento en que tus desenlaces no se muestran por el hecho de que dependen de otros, se descubren.

Lamentablemente, ciertos subsisten culpando a otros expertos, sistemas y procesos, pero no ayudan en nada, siempre y en todo momento procuran dividir y vencer solos. Y ahí vamos a redefinir los límites en los procesos y redefinir el ingreso a los sistemas que tienen la posibilidad de integrar equipos y también información.

Y todavía me preguntan cuál es mi papel… Pienso que puedo mencionar que soy letrado de sistemas y terapeuta de equipo, pero en el momento en que se marchan analizo y diseño sistemas que se amoldan a los procesos y entregan información importante a los tomadores de resoluciones.

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Tommy Banks
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