Síndrome de Estocolmo en el mundo empresarial

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En este momento, en este instante, los líderes de las considerables compañías son rehenes y no sospechan, así sea por puro desconocimiento de la situación donde están, o por el hecho de que, quizás, han creado tal relación de simpatía que los sostiene atados. a sus torturadores, como se detalla en el Síndrome de Estocolmo. Este es el nombre que comunmente se le da a un estado psicológico especial en el que un individuo, doblegada a un periodo prolongado de intimidación, empieza a tener simpatía e inclusive amor o amistad hacia su atacante.

No, no hay armas en la cabeza de absolutamente nadie, pero existen muchos casos reales de intimidación velada y abierta que empapan el planeta empresarial. Y o sea en especial cierto en el campo de la Tecnología de la Información (TI).

Yo explico: El área de TI está históricamente dominada por unos pocos enormes distribuidores globales, que vienen afianzando su situación de liderazgo, en especial desde la década de los 90, con la oferta de sistemas de administración, los ERPs. La fuerte concentración de mercado de estos colosales tecnológicos les ha concedido pausadamente el poder de imponer contratos de servicios no en todos los casos convenientes a sus clientes del servicio, con el primordial propósito de sostenerlos atrapados, atacables y miedosos de decantarse por cualquier clase de cambio.

Esta dominación ganó enorme escala y lo que observamos el día de hoy es una suerte de monopolio impuesto por los enormes distribuidores de TI. Los clientes del servicio, por su parte, con frecuencia se sienten acorralados y asimismo se ven forzados a someterse a auditorías beligerantes, con desenlaces mal explicados, y a abonar tarifas de cuidado y soporte altísimas para sostener su operación en desempeño y efectuar actualizaciones de programa. El valor es prominente y raras veces trae provecho claros para el negocio; tras todo, alguien debe abonar los costes a fin de que este habitual enfoque de monopolio prosiga estando, ¿verdad?

En esta frágil relación entre compañías y distribuidores informáticos, varios clientes del servicio terminan pensando que es preferible dejarlo todo como está y no sublevarse contra contratos perjudiciales y desmesurados, por el puro temor de menear el status quo. Ahí reside, por consiguiente, la analogía con el Síndrome de Estocolmo. Pero el interrogante es: ¿cuánto tiempo puede subsistir este ámbito ficcional sin que nuevos líderes tomen medidas, liberando a la compañía de semejantes ataduras?

la convierteaquíel (o liberaciónaquíO) – La buena nueva es que esta situación ahora empezó a cambiar, pues en el planeta efervescente en el que vivimos, es obligación y natural romper hábitos monopólicos para ganar competitividad. La innovación y la transformación digital son expresiones de orden en el ambiente corporativo y esto es imposible llevar a cabo sin romper estándares, con resoluciones verdaderamente disruptivas.

Esos CIO’s que ejercitan su liderazgo en la empresa, evitan tomar resoluciones equivocadas, por el hecho de que no hay innovación de mediano y largo período sin el deber del área de TI. Esta función no puede delegarse únicamente en CFO’s de capital privado o «mano de tijera», quienes habitualmente aceptan el papel de achicar costes y fomentar la innovación, con acciones de corto período para conseguir desenlaces inmediatos. Los líderes de TI, por otra parte, tienen que ver la necesidad de ver el negocio de forma mucho más amplia y extensa. Y ahí es donde precisan retomar el importancia en la toma de resoluciones.

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Ese viejo departamento de Tecnología, desactualizado, aplicando “packs”, desligados de la estrategia de la compañía, da paso a un departamento de TI activo y sintonizado, que busca no solo cortar costos que no añaden valor a la compañía, sino más bien realizar la transformación digital. ocurrir en la compañía, entrenar y traer actualizaciones que impacten en el desarrollo de la compañía. La novedosa TI crea una exclusiva arquitectura orientada a microservicios (MSA)obligación para otorgar agilidad y también innovación para el éxito empresarial.

Un paso clave en esta visión es dividir su negocio del distribuidor de ERP que desea imponer estándares de monopolio, y parar de ser rehén de los contratos de servicio de soporte y cuidado que verdaderamente hacen retroceder a la compañía y también inhiben la innovación, en tanto que la arquitectura de sistemas tiende a mantenerse monolítico. Para poder la transformación digital, es requisito usar las mejores resoluciones libres en el mercado y crear un novedoso universo. Pero en lo “viejo” tiende a ser la joya de la corona. Por consiguiente, precisa un distribuidor que sea capaz, fiable, que logre proteger el ambiente heredado, sin cobrar tarifas extraordinariamente altas por soporte y cuidado. De este modo, el CIO orquesta el legado y las novedosas resoluciones con el liderazgo preciso, en sociedad con el negocio, para efectuar la transformación.

El cambio necesita trabajo y, con frecuencia, las barreras asimismo son culturales en nuestra organización. Aun los usados en el equipo de TI tienen la posibilidad de boicotear este movimiento de transformación, pues no tienen idea, o no desean, amoldarse y estudiar una exclusiva forma de trabajar. Los packs de programa por el momento no son la mejor solución. Las organizaciones precisan un enfoque mucho más ágil. Es requisito hacer, desarrollar, evaluar y pasar al siguiente emprendimiento, siempre y en todo momento en grupo con las áreas de negocio. El misterio es no retroceder y seguir, mirando procesos, mudando liderazgo, renovando y empoderando al grupo.

Créame, hay elecciones ejecutables fuera de su burbuja. Y recuerde un punto básico: los buenos distribuidores son asociados, no hostigadores. Libérate en este momento. Asimismo en el planeta corporativo, la vida es mucho más bella fuera del cautiverio.

Tommy Banks
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