Una visión pragmática de la gestión del cambio

Altavoz inteligente Echo Dot

Hola camaradas,

Actualmente se charla bastante del “Cambio de Cultura” en las organizaciones, pero ¿entre nosotros? ¿No suena abstracto en el momento en que vas a una charla y escuchas: “Es esencial que la compañía cambie su cultura”, “La forma de pensar del liderazgo y la gente ha de ser diferente”, “La multitud precisa comprometerse para hacer un nuevo cultura»?

¿Qué es lo que significa cambiar la civilización de una compañía? Y voy mucho más allí: ¿qué es la civilización de compañía?

Y siempre y en todo momento tengo un signo de interrogación en mi cabeza: no puede tratarse solo de forma de pensar y deber. Reiteración de oraciones motivacionales de autoayuda. Todo me suena muy superficial y también inconsistente. En el momento en que pregunto qué hace la multitud para “cambiar esa cultura”, escucho variantes de todos y cada uno de los términos motivacionales convocados hasta la actualidad.

Desde mi humilde criterio, si deseamos cambiar algo, primero debemos entender el accionar de los sistemas adaptativos complejos.

Según el marco Cynefin, desarrollado por el estudioso galés David Snowden, el complejo sistema se comporta como se expone en la próxima imagen:

Los sistemas adaptativos complejos tienen lo que llamamos Herejes (Herejes y Mavericks en la imagen de arriba). Los herejes de un sistema complejo son esos que retan el sistema organizacional, normalmente insatisfechos con el statu quo, y aportan ideas, procuran la innovación, luchan a fin de que la compañía busque mejores maneras de trabajar y rasgan menos dinero.

Estas son la gente que tienen el perfil para dirigir importantes cambios organizacionales, pero si hacemos un análisis en frío vamos a llegar a la conclusión de que este perfil probablemente se ajusta a no mucho más del 5% de toda la organización y con frecuencia no están en puestos formales de liderazgo y administración.

Por norma general, las organizaciones tratan con los herejes de tres formas, como se expone en la imagen de arriba:

Coaching y Meditación (Coaching & Meditation) — Los herejes son de forma frecuente, si bien bien premeditados, un tanto desorientados y deseoso. En el momento en que hallan un líder hereje, con mucho más experiencia a sus espaldas, tienen la posibilidad de ser liderados y gastar la energía correcta para retar al sistema.

“Sandboxes” (Sandpits & Skunkworks) – Los herejes se sitúan en ideas recluidas para efectuar trabajos experimentales, entrenar y validar sus ideas. Ejemplos: proyectos conduzco, incubadoras, startups internas.

“Pensadores” (Conjunto de Pensamiento) – De forma trascendente, las organizaciones anulan a los herejes por medio de “pensadores”, esos que acostumbran a decir: “Esto no marcha aquí”, “nuestro contexto es diferente”, “en el planeta real estas ideas tuyas no marchan”, “nuestra compañía tiene ciertas peculiaridades”. En un caso así, probablemente ocurra uno de 2 niveles: o el hereje se fatiga y deja el sistema, o el sistema se fatiga y limpieza al hereje. Probablemente ahora tienes que haber experimentado o presenciado esto, ¿verdad?

Si los herejes son minoría en las organizaciones y frecuentemente están apartados por el sistema, ¿de qué forma tenemos la posibilidad de conseguir un “cambio cultural”? ¿Contratar a un entrenador? ¿Entrenador ágil? ¿Entrenador digital? ¿Entrenador de innovación? ¿Contratar a un orador motivacional que hable sobre lo esencial que es «cambiar la forma de pensar» para «hacer una exclusiva cultura»? Si los herejes forman como máximo el 5% de la organización, ¿quiénes son el otro 95%?

En este momento charlemos de los “Sobrevivientes” que son los que determinan la civilización de la compañía. Pero llegados a este punto debemos tener una definición para seguir el producto: ¿Qué es una cultura organizacional?

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Fuente: Massari Survival Triangle – Hiflex Consultoria – 2019 – Todos y cada uno de los derechos reservados

La civilización es nada menos que una “fotografía” de hábitos generados por el instinto de supervivencia del humano y que se rigen por 2 componentes: los procesos libres y la manera en que se mide a la persona, o sea, el sistema de misiones.

Eliyahu Goldratt, creador del tradicional libro de administración A Misión (1986), ahora afirmaba: “Dime de qué forma me mido y te afirmaré de qué forma trabajo”.

Un caso de muestra tradicional de de qué forma “Cultura” es una réplica de hábitos, siempre y en todo momento me agrada emplear la metáfora del ensayo de los cinco monos.

Cinco monos estaban recluídos en una celda que simulaba su hábitat natural con árboles, ramas y un enorme racimo de plátanos colgando de la parte de arriba de la celda.

Cada mono que procuraba apresar un plátano recibía un fuerte chorro de agua liderado por un individuo fuera de la celda y todos y cada uno de los monos asimismo eran castigados con el chorro. Cada intento de un mono por agarrar el plátano, todos recibían un fuerte chorro de agua.

En entre los intentos, entre los monos fue golpeado por el resto en el momento en que procuraba hallar el plátano y, por consiguiente, no fueron castigados con el chorro de agua. De todos y cada uno de los intentos siguientes, este ámbito se repitió.

Entonces se efectuó un ensayo para sustituir entre los monos por uno nuevo, y por supuesto el recién llegado fue directo a buscar el plátano. ¿Adivina qué ocurrió?

Fue golpeado por los otros 4 monos para cerciorarse de que no fuesen castigados con el chorro de agua. Los monos fueron sustituidos gradualmente hasta el momento en que tuvimos cinco monos nuevos.

¿Cuál es el fenómeno que disponemos aquí?

Los cinco nuevos monos jamás fueron castigados con el chorro de agua, sino contestaron un accionar apoyado en los procesos que ya están (predisposición de celdas) y el sistema de destino (no serían castigados si no conseguían el plátano) y edificaron una cultura. En este ámbito, ¿de qué forma “cambiar la civilización”? ¿Contratas a un entrenador experto en monos a fin de que te afirme: «Lúcida el más destacable simio que llevas dentro»?

“¡Pero Víctor, o sea únicamente una imbécil metáfora del mono! ¡En el planeta real las cosas no marchan de este modo!»

¿No? No vamos lejísimos, debemos recordar la tradicional y vergonzosa situación entre Rubens Barrichello y Michael Schumacher hace unos años y hagamos una analogía no solo con la metáfora de los monos, sino más bien asimismo con el planeta corporativo. Aun esta comparación fue efectuada fabulosamente por Agile Entrenador Débora Cruz en el presente artículo.

Si deseamos una “Novedosa Cultura” requerimos hacer un nuevo accionar de supervivencia mudando procesos y, eminentemente, reevaluando el presente sistema de objetivos. ¿De qué forma hacer una “cultura colaborativa” si el sistema de objetivos de la organización premia la eficacia local y también individual y no siempre la efectividad del grupo? ¿De qué forma saber que el 2020 va a ser el año en que la organización profundizará en la innovación si los procesos están completamente enyesados ​​y no privilegian la innovación?

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Si nos fijamos en la conocida Pirámide de Maslow, el sistema de misiones está completamente relacionado a las motivaciones extrínsecas del humano.

Empleemos como un ejemplo compañías que experimentan una transformación ágil. ¿Quién aquí pasó por ocasiones en las que el cliente/Dueño del producto/área de negocio/área de producto (o como se llame) “no está puesto en compromiso” o “no coopera con el equipo”?

En la enorme mayoría de las situaciones este cliente/Product Owner/área de negocio/área de producto tiene objetivos particulares y departamentales y después, amado lector, entre cumplir la meta y asegurar el pago de los recibos y formar parte en Planificación/Replanificación/Refinamiento/Planificación PI (nuevamente, cualquier persona que sea el nombre), ¿cuál es la opción mucho más posible? ¿Y está esto relacionado con la “forma de pensar” o el “deber”? ¿O debe ver con una fácil cuestión de asegurar las pretensiones básicas de la Pirámide de Maslow?

Desde una visión de desarrollo, podemos consultar la Pirámide de Maslow relacionada con las motivaciones intrínsecas. Si el propósito de un individuo es trabajar con la innovación y el desarrollo no privilegia esto, como es natural que va a haber desmotivación, baja en el desempeño y baja en los desenlaces. Lo opuesto asimismo aplica, un individuo a la que le agrada trabajar de manera organizada, con checklists de ejecución, puede no desenvolverse bien en procesos que privilegian la innovación y la imaginación.

Si bien no soy un enorme entusiasta del enfoque de Management 3.0, algo atrayente que se puede utilizar son los Motivadores en movimiento para detectar qué desarrollo es el mucho más conveniente para cada individuo. No voy a entrar en datos sobre los Motivadores Motivadores de Management 3.0, pero para esos apasionados ​​en comprender capacitaciones sobre esto, consulten aquí.

Como pensamientos finales, requerimos valorar de qué forma detectar y retener a los herejes en la organización, en tanto que son escenciales para un desarrollo de cambio. Y asimismo debemos meditar en de qué manera tenemos la posibilidad de regular el ambiente para producir un nuevo accionar de supervivencia.

Los cambios en los procesos de el día de hoy están ocurriendo en masa, poseemos distintas enfoques, especialistas y consultorías realizando esto, pero el enorme desafío en mi humilde opinión es el sistema de destino.

Observo poca evolución en este sentido, por el hecho de que: 1) frecuentemente los expertos/consultorías contratados para efectuar un cambio organizacional no tienen ningún género de autonomía o predominación en el sistema de misiones. 2) el RRHH que podría y habría de ser entre los personajes principales de este tema está atrapado en varias falacias como, por poner un ejemplo, Agile HR (TheAbro un paréntesis aquí, por el hecho de que no deseo agredir ni deshacer el trabajo de absolutamente nadie, sencillamente no vi nada diferente a las oraciones motivacionales y conceptos engastados en los manifiestos. Pero siempre y en todo momento estoy con la cabeza y el corazón libres para saber casos en los que esto verdaderamente marcha y está provocando cambios reales en el sistema de misiones.).

Lo que me conmueve el día de hoy es la app del término OKR (Objective and Key Results), donde los objetivos se despliegan y caen en cascada desde un nivel estratégico a un nivel operativo y son perceptibles para toda la organización, provocando de manera automática un accionar mucho más colaborativo y menos localizado y también individualista. . Sobre el encontronazo que los OKR y los KPI adecuados tienen la posibilidad de tener en un ambiente, lea este increíble producto de Agile Entrenador Graciele Beatos.

“Pero Vitor, ¿de qué forma puedo llevar a cabo esto en la práctica?”.

Estoy haciendo un trabajo en un taller llamado Agile Immersion 2 que se enfoca en el cambio organizacional y Business Agility que puede ofrecer mucho más información alén del producto. El desafío no es sencillo, pero espero haber contribuido con un pensamiento pragmático para asistirlo a tener aportes mucho más firmes para contribuir a sus organizaciones a poder cambios.

¡Un fuerte abrazo y hasta el próximo producto! 😉

Tommy Banks
Estaremos encantados de escuchar lo que piensas

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